1. Pendahuluan: Antara cermin dan tingkap dalam menurus Negara MADANI

Ada perbezaan yang kelihatan kecil tetapi sebenarnya sangat menentukan antara cermin dan tingkap. Cermin memantulkan apa yang berada di hadapannya. Ia statik, tertutup dan terhad kepada apa yang sudah wujud. Tingkap pula membuka dua arah. Ia membenarkan kita melihat keluar dan dalam masa yang sama membenarkan dunia melihat masuk.

Dalam konteks kenegaraan, perbezaan ini bukan sekadar metafora linguistik. Ia adalah pilihan strategik. Negara yang memilih untuk menjadi “cermin” akan terus melihat dirinya sendiri, mengulangi naratif lama dan menganggap realiti dalaman sebagai ukuran mutlak. Negara yang memilih untuk menjadi “tingkap” pula sentiasa terdedah kepada maklum balas, kepada perubahan dan kepada kemungkinan yang belum difahami sepenuhnya.

Pendekatan MADANI secara asasnya adalah pendekatan tingkap. Ia menuntut keterbukaan, bukan sahaja kepada rakyat, tetapi kepada dunia yang semakin kompleks, tidak linear dan sarat dengan ketidakpastian. Negara yang menutup tingkapnya akan kehilangan keupayaan untuk membetulkan diri sebelum krisis memaksa perubahan. Sebaliknya, negara yang membuka tingkapnya akan belajar lebih awal, menyesuaikan diri lebih cepat dan bertindak dengan lebih tepat.

Kerangka “tingkap kenegaraan” ini berakar daripada Johari Window yang diasaskan oleh Joseph Luft dan Harrington Ingham, 1955. Model ini pada asalnya digunakan untuk memahami dinamika kesedaran diri dalam psikologi sosial, tetapi apabila diterjemahkan ke dalam konteks institusi, ia menjadi alat yang sangat berkuasa untuk membaca bagaimana organisasi, termasuk negara memahami dirinya dan difahami oleh orang lain.

Empat ruang dalam kerangka ini: Open Arena, Blind Spot, Hidden Façade, dan Unknown bukan sekadar kategori. Ia adalah peta risiko dan peluang. Ia menunjukkan di mana kepercayaan boleh dibina, di mana kegagalan boleh berlaku, dan di mana masa depan boleh dicipta.

Dalam disiplin kenegaraan sebagai ‘statecraft’, kerangka ini memaksa satu perubahan asas dalam cara berfikir. Negara tidak lagi boleh beroperasi hanya berdasarkan perancangan tahunan atau kitaran fiskal. Ia mesti berfikir dalam horizon antara generasi yakni bagaimana keputusan hari ini membentuk keupayaan negara untuk bertahan, menyesuaikan diri, dan berkembang dalam dekad yang akan datang.

Di bawah kepimpinan Datuk Seri Anwar Ibrahim, gagasan MADANI membawa satu penegasan yang penting; Nilai bukan sekadar prinsip moral, tetapi enjin sistem. Nilai yang diamalkan akan menghidupkan dasar. Nilai yang diabaikan akan melemahkan institusi.

Tiga pemacu utama menjadikan kerangka ini berfungsi dalam realiti.

Pertama ialah modal insan. Dalam konteks kenegaraan, modal insan tidak boleh ditakrifkan secara sempit sebagai tenaga kerja. Ia merangkumi keseluruhan kapasiti intelektual, moral, dan kreatif penjawat awam. Dasar hanya akan menjadi realiti jika manusia dalam sistem mempunyai keupayaan untuk memahaminya, melaksanakannya, dan menyesuaikannya dengan konteks yang berubah.

Kedua ialah Cultural Intelligence (CQ). Dalam negara majmuk seperti Malaysia, kecerdasan budaya bukan kemahiran tambahan. Ia adalah kompetensi strategik. Kegagalan membaca isyarat budaya boleh membawa kepada salah tafsir dasar, konflik sosial dan kegagalan diplomasi.

Ketiga ialah kepercayaan, terutamanya institution-based trust. Dalam dunia moden, kepercayaan adalah mata wang pemerintahan. Ia menentukan sama ada dasar diterima atau ditolak, sama ada pelaksanaan menjadi lancar atau terhalang. Tanpa kepercayaan, setiap keputusan memerlukan paksaan. Dengan kepercayaan, sistem bergerak dengan lebih pantas dan lebih efisien.

Data global mengukuhkan hujah ini. OECD 2024 melaporkan bahawa hanya sekitar 39 peratus rakyat di negara anggota mempunyai tahap kepercayaan tinggi terhadap kerajaan. Ini menunjukkan bahawa krisis kepercayaan bukan isu tempatan,ia adalah fenomena global.

Edelman Trust Barometer 2026 pula memperkenalkan konsep “insularity”yaitu kecenderungan manusia untuk hanya mempercayai mereka yang mempunyai nilai dan latar belakang yang sama. Dalam dunia yang semakin terpecah secara naratif, kepercayaan menjadi semakin sukar dibina.

Namun Malaysia masih mempunyai kelebihan. Tahap kepercayaan terhadap institusi domestik masih relatif lebih tinggi berbanding entiti luar. Tetapi kelebihan ini bukan kekal. Ia perlu dipupuk, dipelihara, dan diperkukuh secara sistematik.

Sementara itu, Project Aristotle oleh Google membuktikan bahawa prestasi pasukan tidak ditentukan oleh kepakaran teknikal semata-mata, tetapi oleh keselamatan psikologi, keupayaan ahli pasukan untuk bersuara tanpa takut. Pasukan dengan tahap keselamatan psikologi tinggi mencatat prestasi sehingga 27 peratus lebih baik.

Implikasinya jelas. Reformasi tidak boleh hanya menumpukan kepada kecekapan teknikal. Ia mesti membina persekitaran di mana kebenaran boleh bergerak ke atas, di mana maklum balas diterima dan di mana kesilapan boleh dibetulkan sebelum menjadi krisis.

Di sinilah pentingnya memahami tingkap kenegaraan MADANI. Ia bukan sekadar memahami konsep. Ia adalah memahami bagaimana sistem berfungsi dan bagaimana ia boleh diperbaiki

2. Johari Window sebagai reka bentuk kesedaran institusi

Kerangka Johari Window menyediakan satu bahasa yang jelas untuk memahami bagaimana institusi melihat dirinya dan dilihat oleh orang lain. Ia bukan sekadar teori psikologi, tetapi satu reka bentuk kesedaran.

Open arena ialah ruang di mana maklumat diketahui oleh semua pihak. Dalam konteks kerajaan, ini merujuk kepada ketelusan, apabila dasar dijelaskan dengan baik, apabila keputusan dapat difahami dan apabila tindakan selari dengan janji. Di sinilah kepercayaan dibina secara semula jadi.

Blind spot pula adalah kawasan yang sering diabaikan. Ia merangkumi perkara yang tidak disedari oleh institusi tetapi jelas dilihat oleh orang lain. Banyak kegagalan dasar berpunca daripada blind spot, bukan kerana maklumat tidak wujud, tetapi kerana ia tidak didengar.

Hidden façade adalah ruang yang lebih kompleks. Ia merangkumi perkara yang diketahui oleh individu dalam organisasi tetapi tidak dinyatakan. Ini berlaku apabila budaya organisasi tidak selamat. Pegawai memilih untuk diam kerana takut, kerana tidak yakin atau kerana merasakan suara mereka tidak akan didengar.

Unknown adalah ruang yang paling kritikal. Ia merangkumi perkara yang tidak diketahui oleh sesiapa. Dalam dunia yang tidak menentu, ruang ini semakin besar. Tetapi di sinilah peluang terbesar wujud.

Konsep “unknown unknowns” yang diperkenalkan oleh Donald Rumsfeld memberi amaran bahawa risiko terbesar datang daripada perkara yang tidak pernah difikirkan. Negara yang hanya bertindak balas kepada apa yang diketahui akan sentiasa ketinggalan. Sebaliknya, negara yang aktif meneroka unknown melalui scenario planning, red-teaming dan analisis strategik akan mempunyai kelebihan. Ia bukan sahaja bertindak balas terhadap masa depan, tetapi membentuknya

3. Reformasi MADANI: Membuka tingkap secara sistematik

Reformasi dalam konteks MADANI tidak boleh lagi difahami sebagai siri dasar atau pengumuman yang berdiri sendiri. Ia mesti dibaca sebagai satu proses bersepadu, usaha sistematik untuk membuka keempat-empat tingkap kesedaran institusi secara serentak dan berterusan. Tanpa kerangka ini, reformasi mudah terperangkap dalam apa yang boleh disebut sebagai reform fatigue bila mana banyak perubahan diumumkan, tetapi sedikit yang benar-benar mengubah cara sistem berfungsi.

Membuka open arena memerlukan lebih daripada sekadar ketelusan maklumat. Ia menuntut keselarasan antara naratif, keputusan, dan pelaksanaan. Dalam banyak keadaan, kerajaan bukan tidak telus, tetapi tidak konsisten. Maklumat wujud, tetapi tidak diterjemahkan dalam bentuk yang boleh difahami dan dipercayai oleh rakyat. Oleh itu, peluasan open arena mesti melibatkan clarity of intent, consistency of execution dan visibility of outcomes. Rakyat bukan sahaja mahu tahu apa yang dilakukan, tetapi mahu melihat bagaimana ia memberi kesan kepada kehidupan mereka.

Mengurangkan blind spot pula menuntut keberanian institusi untuk menerima realiti yang tidak selesa. Di sinilah peranan mekanisme semak imbang menjadi kritikal bukan sebagai ancaman kepada kerajaan, tetapi sebagai sistem pembetulan dalaman. Tanpa maklum balas yang jujur dan berstruktur, organisasi akan terus beroperasi dalam ilusi keberkesanan. Blind spot bukan sekadar kelemahan persepsi; ia adalah risiko strategik. Ia boleh membawa kepada keputusan yang salah, pelaburan yang tersasar, dan kehilangan kepercayaan yang sukar dipulihkan.

Membuka Hidden façade adalah cabaran yang paling sukar kerana ia melibatkan budaya. Dalam banyak organisasi, kebenaran diketahui di peringkat bawah tetapi tidak pernah sampai ke atas. Ini bukan kerana pegawai tidak tahu, tetapi kerana mereka tidak selamat untuk bersuara. Di sinilah konsep keselamatan psikologi yang dibuktikan oleh Project Aristotle menjadi relevan secara langsung. Tanpa persekitaran yang membenarkan perbezaan pandangan, organisasi akan kehilangan sumber maklumat paling penting iaitu suara dalaman.

Meneroka unknown pula memerlukan perubahan paradigma. Ia tidak boleh dilakukan melalui pendekatan tradisional yang bergantung kepada data masa lalu semata-mata. Ia memerlukan scenario thinking, anticipatory governance dan keupayaan untuk membayangkan kemungkinan yang belum berlaku. Dalam konteks ini, teknologi seperti AI bukan sekadar alat kecekapan, tetapi enabler kepada pemikiran strategik. Ia membolehkan organisasi melihat pola, meramal trend dan menguji senario dengan lebih cepat.

Apabila keempat-empat tingkap ini digerakkan secara serentak, reformasi tidak lagi bersifat reaktif. Ia menjadi sistem pembelajaran yang hidup,yang sentiasa menyesuaikan diri, sentiasa memperbaiki diri, dan sentiasa bersedia menghadapi ketidakpastian

4. Menukar idea kepada keupayaan

Cabaran terbesar dalam mana-mana reformasi bukanlah menghasilkan idea, tetapi menukarkan idea kepada keupayaan yang konsisten. Banyak negara mempunyai dasar yang baik. Yang membezakan negara yang berjaya ialah keupayaan untuk melaksanakan secara konsisten dalam jangka panjang.

Dalam konteks tingkap kenegaraan, ini bermakna metafora mesti diterjemahkan menjadi arkitektur institusi.

Pertama, maklum balas mesti diinstitusikan. Ia tidak boleh bergantung kepada inisiatif individu atau momentum sementara. Setiap kementerian dan jabatan perlu mempunyai feedback architecture yang jelas,saluran formal untuk suara rakyat, mekanisme dalaman untuk maklum balas pegawai, dan penggunaan teknologi untuk mengesan pola isu secara masa nyata. Tanpa ini, blind spot akan terus wujud walaupun niat untuk memperbaiki ada.

Kedua, kecerdasan budaya mesti dijadikan sebahagian daripada sistem pembangunan bakat. Cultural Intelligence (CQ) tidak boleh kekal sebagai konsep akademik. Ia mesti diterjemahkan kepada kompetensi yang diukur, dilatih, dan dinilai. Dalam dunia di mana interaksi antara budaya semakin kompleks, keupayaan membaca konteks menjadi kelebihan strategik.

Ketiga, kepercayaan institusi mesti dibina secara sistematik. Model kepercayaan oleh Mayer, Davis dan Schoorman menunjukkan bahawa kepercayaan dibina melalui tiga elemen: keupayaan (ability), niat baik (benevolence) dan integriti (integrity). Dalam konteks institusi, ini bermakna sistem mesti menunjukkan kecekapan, keprihatinan, dan konsistensi.

Tanpa disiplin ini, kepercayaan akan sentiasa rapuh,mudah dibina dalam retorik, tetapi mudah runtuh dalam pelaksanaan.Akhirnya, konsep hanya menjadi bermakna apabila ia menjadi keupayaan. Dan keupayaan hanya wujud apabila ia diulang secara konsisten dalam sistem.

5. Gerakan dalaman: Menghidupkan reformasi dari dalam

Reformasi tidak berlaku melalui dokumen. Ia berlaku melalui tingkah laku manusia dalam sistem.

Gerakan pertama mesti bermula dari kepimpinan tertinggi. Pemimpin mesti mengubah fokus mesyuarat daripada laporan status kepada aliran idea. Soalan yang perlu ditanya bukan sekadar “apa yang telah dibuat”, tetapi “apa yang belum difikirkan”. Jika organisasi tidak menghasilkan idea baharu secara berterusan, ia sebenarnya sedang kehilangan daya hidup.

Gerakan kedua terletak pada pengurus pertengahan. Mereka sering dilihat sebagai pelaksana, tetapi hakikatnya mereka adalah penentu. Mereka menentukan sama ada suara dari bawah akan naik ke atas atau mati di tengah jalan. Jika mereka memilih untuk menapis, organisasi akan kehilangan maklumat kritikal. Jika mereka memilih untuk menjadi jambatan, organisasi akan menjadi lebih responsif.

Gerakan ketiga melibatkan penjawat awam muda. Mereka perlu melihat perbezaan pandangan bukan sebagai risiko, tetapi sebagai tanggungjawab profesional. Dalam sistem yang matang, perbezaan pandangan adalah sumber kekuatan. Ia membolehkan keputusan diuji, diperbaiki dan diperkukuh sebelum dilaksanakan.

Ketiga-tiga gerakan ini membentuk satu ekosistem di mana suara boleh bergerak, idea boleh berkembang, dan kesilapan boleh diperbetulkan. Tanpa gerakan dalaman ini, reformasi akan kekal sebagai struktur tanpa jiwa.

6. Rumusan: Negara yang belajar atau negara yang tertinggal

Akhirnya, persoalan yang perlu dijawab bukan sama ada kita memahami konsep tingkap kenegaraan MADANI, tetapi sama ada kita mampu menggunakannya untuk membina keupayaan negara. Kerangka Johari Window menyediakan satu bahasa yang jelas untuk memahami bagaimana institusi berfungsi, di mana kekuatannya, di mana kelemahannya, dan di mana peluangnya.Tetapi memahami sahaja tidak mencukupi.Ia mesti diterjemahkan kepada tindakan.

Open arena mesti menjadi standard ketelusan.
Blind spot mesti ditangani melalui semak imbang.
Hidden façade mesti dibuka melalui keberanian bersuara.
Unknown mesti diteroka melalui pemikiran strategik dan teknologi.

Kesimpulannya, kejayaan MADANI bergantung kepada keupayaan menghasilkan strategis negara iaitu penjawat awam yang bukan sahaja cekap, tetapi mampu berfikir secara mendalam, memahami konteks secara luas, dan bertindak dengan keberanian moral.

Dalam dunia yang semakin tidak menentu, negara yang berjaya bukan yang paling kuat, tetapi yang paling cepat belajar, paling berani mendengar, dan paling konsisten bertindak. Dan dalam konteks itu, tingkap bukan lagi metafora,ia adalah keperluan.

* Datuk Yahaya Abdullah adalah Felo Akademi Kenegaraan Malaysia, pakar komunikasi strategik dan Ahli Persatuan Alumni Pegawai Tadbir dan Diplomatik (Alumni PTD).

** Penulisan artikel ini adalah pandangan penulis dan tidak semestinya mencerminkan pandangan sidang pengarang Astro AWANI.